Истоия Успеха ВЛАДИМИРА ФУНТИКОВА

От Доширака к 7 миллионам – история Владимира Фунтикова

 

Владимир Фунтиков

 

 

ВЛАДИМИР ФУНТИКОВ

Владимир сооснователь и один из руководителей компании Creative Mobile, которая сегодня в своей отрасли пожалуй первая в Эстонии. Мы поговорили о том, как Владимир из обычного программиста превратился в успешного бизнесмена. Вы узнаете, что беспокоит главу крупной компании, что для него лидерство и что самое важное, когда управляешь крупной компанией. Владимир не поскупился на свои секреты развития бизнеса, которые достались ему через шишки и разочарования.

Владимир, добрый день. Я рада вас приветствовать в нашей программе. Традиционный первый вопрос – пожалуйста, расскажите о себе. Кто вы сегодня?

Как вы уже сказали, меня зовут Владимир, я 1986 года рождения, живу в Таллине. Я сооснователь и исполнительный директор игровой студии Creative Mobile. Сейчас в студии работает чуть более 100 человек, годовой оборот в этом году составит около 7 млн евро (прим. Интервью записывали в 2017 году). Если описать нашу деятельность коротко – мы делаем игры.

 

А если копнуть глубже и пойти далеко-далеко – как вы начинали?

Я начинал, в общем-то, как все – с пеленок и школы. Я приехал в Таллинн около 11 лет назад, поступил в технический университет на факультет «IT-технологии». Так получилось, что со 2-го курса у меня появилась возможность прийти на собеседование в компанию, которая занималась разработкой программного обеспечения. По итогам тестового задания меня туда взяли. Эта компания была связана с играми. Хотя я для себя такой карьеры изначально не видел. Во время учебы я думал, что было бы неплохо попасть в какой-нибудь Skype или в один из банков, где можно работать над какими-то крутыми системами, делать свою карьеру.

 

Но игры мне всегда нравились, я еще с детства делал какой-то контент для игр на общественных началах, какие-то сообщества модерировал. Но в момент поступления решил, что пора заканчивать с игрушками, надо обратить внимание на серьезную работу. Но так вышло, что волей случая я попал в игровую индустрию, смог в ней поработать 1,5 года. Через это время компания закрылась, она была филиалом американо-канадской компании – эстонская студия была постепенно свернута из-за наступившего экономического кризиса. В течение полугода мы все остались без работы, и на этом месте решили создать свой стартап – хотя в то время мы это решение так не позиционировали. У нас было банальное желание выжить, делая игры.

 

То есть не идти в другие индустрии, поскольку в Эстонии вариантов выбора особенно не было в то время, а попытаться сделать что-то свое, рискнуть годом своей жизни, посмотреть, во что это выльется.

 

 

Вы сразу узнали, что IT-технологии – это ваше? Кем вы мечтали стать в детстве?

 

Чем я только не мечтал заниматься… На самом деле не было какого-то четкого видения. Сюда меня фактически направил отец. На время поступления наблюдался строительный бум – на строительные факультеты было модно поступать. И своими мыслями я уже был там, но в последний момент перед подачей документов отец мне сказал: «Смотри, появилась новая специальность – «IT-технология». Тут и бизнесом сверху немножко намазано. Закинь удочку, вдруг это какая-то интересная тема». В итоге я туда прошел, и вот так вот совершенно случайно стал программистом. Хотя с детства мне ничего, что было связано с точными науками, не нравилось. Я был ребенком, который любит рисовать, из конструктора что-то собирать – гуманитарий в чистом виде. Программирование мне казалось очень скучным математическим занятием. Однако выяснилось, что это совсем не так. Математики там действительно много, причем довольно продвинутой – в отдельных областях, но при этом есть огромное пространство для творчества.

 

Хотелось бы немного задержаться на этом. Правильно ли я понимаю, что человек, который считает себя гуманитарием – скажем, заканчивающий школу – совершенно спокойно может не опасаться математики, в том числе и высшей? То есть она посильна?

 

В каком-то большим масштабе я не могу судить, лишь на своем примере: в школе я по математике не преуспевал. Я учился нормально, ходил даже на математические олимпиады (например, одним из них была «Кенгуру» – причем у меня там были даже какие-то приличные места), но в моем классе были ребята, которые знали математику гораздо лучше. Это было мышление совершенно другого уровня. Помешало ли мне это как-то стать толковым программистом? По крайней мере за тот короткий период, когда я программировал – никак не помешало. Пришел в ТТУ – дали тетрадки, посадили на стульчик, научили – вот и все. Но учиться можно чему угодно, и есть некоторые специальности, где человек действительно упирается в какие-то пределы, которые очень трудно преодолеть. Но программирование – широкое понятие. Есть, конечно, чисто мужские области, где надо было очень талантливым – какие-то отрасли математики. Но 90% – это что-то другое, более прикладные знания, более системное, аналитическое мышление, которое не всегда идет рук об руку с математикой. Поэтому я боялся – и боялся зря: так что бояться никому не советую, это такое же ремесло, как и все остальное. И по сочетанию разнообразных параметров карьера очень привлекательна.

 

 

То есть вы считает, что IT-технологии в дальнейшем вполне перспективны, несмотря на то, что на рынке очень много программистов? Ведь и университеты уже сумели выпустить множество выпускников, все они пытаются трудоустроиться. Или по-прежнему можно поступать на программиста?

 

Я считаю, что вообще никакого вопроса тут нет. Если вы посмотрите вокруг и увидите, что стало меньше вычислительной техники, меньше процессов автоматизированы – тогда за что-то можно опасаться. Но если вы видите, что каждый год появляются какие-то новые сервисы, опирающиеся на IT-технологии, на разные алгоритмы, искусственный интеллект, машинное обучение – когда этого становится все больше и больше, появление таких средств ускоряется, то можно с уверенностью сказать, что есть потребность в людях, которые это делают.

 

У вас сейчас в компании есть потребность в специалистах?

Всегда.

 

Они требуются регулярно?

 

Здесь надо различать. Что такое потребность в специалистах? Это, например, не 8 открытых вакансий на программистов среднего звена, когда нам надо устроить 8 человек, у которых в дипломе написано «программист», посадить их за столы. Я говорю, скорее, о том, что наша выживаемость в бизнесе напрямую зависит от того, насколько талантливые люди у нас работают, насколько они компетентны в своей сфере, насколько мотивированы и т. д. Поэтому мы постоянно ищем кого-то, кто лучше нас – чтобы этот человек вывел нас на очередной уровень. Невозможно развиваться с людьми, которые ниже тебя классом, или не хотят двигаться вперед.

 

Может, на сайте у нас нет ни одной вакансии, но фактически у нас открыты все позиции. Например, открыта позиция исполнительного директора – пожалуйста, я буду очень рад, если на мое место придет тот, кто гораздо лучше будет делать мою работу, компания от этого выиграет и быстрее вырастет. Я только за.

 

А так бывает, как вы считаете? Кто-то может управлять вашим детищем лучше, чем вы?

Я думаю, что да.

 

Что должен уметь и знать этот человек?

 

В первую очередь, менеджмент – управление проектами, персоналом, мотивация сотрудников, управление производственными процессами, знать специфику индустрии. Невозможно прийти на управляющую должность в игровой компании, не зная, как делаются игры. Причем это следует знать именно от первого лица, понимать все нюансы, которые существуют – специализации, взаимодействие между людьми, текущие проблемы, куда движется индустрия, что будет через два года, пять лет и т. д. Человек, у которого есть все нужные для управления навыки и видение индустрии изнутри, сможет эту работать делать хорошо. Не бывает такого, что кто-то как специалист, родился вместе с компанией и несет теперь в себе частицу, которая делает его незаменимым. На самом деле компания – платформа для реализации амбиций людей, которые в ней участвуют, она изменяется со временем. Компанию формируют те люди, которые приходят в нее, начинают двигать в каком-то ином направлении, увеличивать ее выживаемость и шансы на успех в текущей среде. Поэтому я не вижу никаких преград.

 

Как вы считаете, в Эстонии тяжело вести бизнес?

Нет.

 

Это удачная площадка для бизнеса?

 

Я считаю, что да. Но следует оговориться – я не вел бизнес в других странах, у нас есть определенные отношения с Россией, через разных партнеров. Глядя на то, как некоторые вещи делаются там, я могу сказать, что там, наверное, нам было бы намного сложнее. Но это не опыт, полученный самостоятельно – просто наблюдение, и оно…

 

…и мысль «Слава Богу, что у нас этого нет». Ну, бюрократии такой, к примеру.

 

В плане некоторых вещей, да, можно сказать точно так. Все познается в сравнении. Я могу сказать по-другому: у нас было много возможностей перенести бизнес куда-то, и мы до сих пор не посчитали это разумным.

 

Это ответ. Хочется еще разочек отмотать в самое-самое начало. Когда вы начинали, лично у вас был какой-то опыт управления бизнесом?

Нет, конечно.

 

То есть все было с чистого листа?

 

На момент основания компании мне было 23 года. До того моя карьера состояла из опыта программиста – полтора года. При этом я не был руководителем группы, обычный рядовой программист. По сути, до этого ничего не было, лишь управление трактором на поле в Финляндии, поэтому говорить о том, что был какой-то опыт, не приходится. Были какие-то теоретические знания за счет того, что я много читал по этой теме. Я читал эссе Пола Грэма «Жизнь в стартапе», которые меня очень сильно вдохновляли в свое время. Мне очень хотелось, чтобы когда-то я сделал бы что-нибудь свое – быть может, нанял бы в свою команду людей, чтобы делать что-то вместе, и это бы стало каким-то значимым продуктом для других людей. Но это все были человек, который просто прочитал эссе. Практики никакой не было, я не проходил никакие курсы по управлению. Конечно, я что-то получил от отца, поскольку у него свой бизнес, хотя и он был, скорее малым, нежели средним. И какие-то вещи на уровне здравого смысла он мне, конечно, передал.

Но большую часть знаний пришлось приобретать, набивая шишки и косяки.

 

Тяжело было шишки набивать?

 

Не думаю. Полагаю, что тяжелее людей увольнять, когда ты виноват – вот это реально тяжело. Первые несколько лет нашей деятельности отличаются двумя крайними состояниями. Сначала у нас не было вообще ничего, мы были на подножном корме – игры, которые мы делали, почти не зарабатывали денег, но мы почти ничего не тратили и жили на «Дошираках», грубо говоря. Расходы были минимальны, управлять было особо нечем, кроме разве что собственными переживаниями. Затем в какой-то момент мы, чему-то научившись за 1,5 года страданий, довольно быстро попали в нужные места на игровом рынке, и внезапно мы стали зарабатывать гораздо больше денег, чем тратили. После этого года два у нас был очень хороший запас топлива, позволяющий нам довольно комфортно себя чувствовать независимо от того, насколько серьезно мы лажали.

 

Какие-то неприятности, когда запас топлива стал иссякать, пришли позже. Мы занимались трансформацией себя из небольшой группы людей, которая сделала небольшой успешный продукт в организацию большего формата, которая в состоянии регулярно выпускать какие-то хорошие вещи. Там уже начались довольно неприятные эпизоды, когда один раз нам пришлось закрыть целое направление, несколько человек были сокращены – не потому, что они плохо делали свою работу, а потому что мы в свое время промахнулись с той ставкой, которую мы им выделили, плюс не очень удачно изменился рынок, так что нам пришлось это сделать. Вот это было неприятно. Но это та часть обучения, через которую проходят все – я не думаю, что есть какой-то легкий способ научиться это делать.

 

Удалось ли вам отследить вот этот момент взлета, есть какие-то особые фишки для этого? Что следует сделать, чтобы взять и взлететь, чтобы запас топлива был достаточно увесистым?

 

Да все очень просто. Надо просто попасть в какое-то течение, которое в данный момент находится за пределами зрения 99% людей, которые находятся на рынке. А через 2-3-4 года это течение станет доминирующей тенденцией. На нашем примере – мы очень рано распознали потенциал платформы Android и смартфонов в целом. Де-факто мы начали работу в 2009 г., когда – будем откровенны – даже в Эстонии iPhone можно было увидеть в руках не у каждого. А о том, что такое Android, знали лишь те, кто каким-то образом работал с соответствующими технологиями – таких людей, знающих устройство платформы Android, можно было сосчитать по пальцам рук. Ставку на платформу мы сделали довольно рано, в итоге мы получили платформу, которая сейчас имеет в развитых странах минимум 50% рынка, а в мире – свыше 80%. В основном, это новые пользователи – т. е. не те, кто перешел с iPhone на Android или с каких-то дорогих телефонов Nokia. В основном, это новые люди, которые еще либо не пользовались мобильным телефоном, либо пользовались им совсем иначе.

 

Молодежь?

 

Не только молодежь. В первую очередь, это развивающиеся страны, где смартфон – это очень важная вещь, потому что он реально соединяет людей, он дает им Интернет, которого нет дома (и неизвестно, будет ли он там вообще), смартфон позволяет людям учиться – в таких странах реально большой рост в данном направлении. Даже если взять в пример развитой мир: если сравнить то, как люди пользовались телефонами 10 лет назад, у какого количества людей они были, с тем, что мы видим сейчас – разница очень существенна. Поэтому мы попали…

 

Телефоны были разные.

 

Да. Но произошел технологический прорыв. В начале много чего было на момент прорыва. Сначала это был первый iPhone, через два года появился AppStore – приложение, которое существенно расширило возможности и самого устройства, и возможности построения бизнеса на этой платформе, открыв, по сути, новую экосистему разработки, в том числе и игр для мобильных устройств. Игровая индустрия появилась не вчера, ей уже несколько десятков лет, и еще 10 лет назад большого роста в ней не было. Там были более-менее установившиеся правила игры – довольно высокие – например, уровень вхождения в этот рынок. И маржа, за редким исключением, не очень высока. Появилась новая платформа – и играть в игры стали буквально миллиарды людей, которые раньше в игры не играли, поскольку ранее для этого требовалось либо купить игровую приставку, либо компьютер.

 

У всех появились смартфоны. Все узнали, что игры – это, оказывается, здорово, весело, интересно, познавательно, социально, и т. д. Буквально за несколько лет появился огромный рынок. Мы просто вошли в него в нужном месте с нужным продуктом.

 

Как вы узнали, что нужно делать ставку на Android?

Мы не знали.

 

Пальцем в небо?

 

Скажем так – в своей предыдущей деятельности мы столкнулись с этой платформой, у нас был на последнем издыхании проект, среди целевых платформ которого была и Android. Тогда мы увидели, что представляет из себя технология, какой используется язык программирования, какое железо и немножко уже начали что-то понимать. Плюс к этому, мы следили за новостями, были гиками в хорошем смысле этого слова – нам было что-то интересно, когда появлялось что-то новое. Но основная предпосылка состояла в том, что мы не были полноценной командой. Уже тогда было ясно, что мобильные игры – это хорошая тема, но доминировал iPhone. iOS, AppStore… Там уже было много движухи, мы просто оценили себя и поняли, что там ловить нечего. Там двери уже закрылись, и поезд, в общем-то, ушел.

 

Команда изначально для контекста состояла из 3-4 человек, у нас даже не было в ней постоянного художника. То есть, если представить, что можно делать игры, не имея постоянного художника, то даже с богатым воображением могут возникнуть некоторые проблемы. Но мы все же не были оторваны от реальности – лезть на рынок, где ребята заливали в разработку по несколько миллионов, в то время, когда мы сидели в переоборудованной квартире, было бы странно. Поэтому мы решили сделать ставку на платформу, которая вроде бы была похожа, но при этом никому не известна – в надежде, что вдруг, как-нибудь она вырастет во что-то толковое. Тогда платформа выглядела довольно многообещающе. Вот так и получилось. Как говорится, прилив поднял все лодки, в том числе и наша ветхая конструкция получила некоторую плавучесть, достаточную для того, чтобы наделать ошибок довольно быстро и чему-то при этом научиться, дожив до нынешнего дня.

 

Вам нужны были инвестиции? Нужны были фактические деньги для того, чтобы этим заниматься?

 

Деньги нужны всегда. Просто сначала мы не были объектом для инвестиций, мы были ребятами без опыта создания бизнеса, без опыта самостоятельной разработки игр, но пытающимися это делать – для телефонов, бесплатные, к тому же еще и в Эстонии. Случай довольно безнадежный, у нас не было даже мысли о том, что туда можно что-то вложить. Ни здесь, ни где-то еще. Если бы мы начинали свой бизнес, например, в Сан-Франциско, при этом ходили бы в тот же бар, куда входит, например, Питер Тиль и все остальные венчурные капиталисты и звезды стартап-сцены, возможно, мы чувствовали себя по-другому. Но мы были не в Сан-Франциско, в бары не ходили, мы сидели в квартире и пилили игры, которые казались нам прикольными. Поэтому никакого разговора о том, чтобы составить какой-то питч и куда-то ездить (куда, например?), не говоря уже о контактах, не было даже близко. Кому мы будем это показывать? Как мы будем это делать? Сколько мы будем просить денег? Бизнес-план у нас тоже был довольно условный, поэтому…

 

Вы писали бизнес-план?

 

Да, но мы ему особо не следовали, поскольку, мы, по сути, стреляли в небо в надежде попасть на что-то, и, если прогнозы по расходам мы еще могли составить, исходя из текущего потребления макарон и пива, то с доходной частью была труба – это были чистые фантазии.

 

То есть 1,5 года – один Доширак? И переделанная квартира?

 

Грубо говоря, да. Сначала мы сидели по домам, потом решили интерполироваться, когда сделали уже пару игр. Подумали, что с них мы должны начать что-то зарабатывать. Тогда мы зарегистрировали компанию, съехались в переоборудованную квартиру, вот с тех пор началась официальная история.

 

Как произошел ваш первый прорыв? Что вы чувствовали после этих полутора лет?

 

Было довольно забавно. Я уехал из страны именно в ту неделю (или в те две недели), в конце которой мы должны были выпустить игру, ставшей для нас прорывной. Так вышло, что мы захотели ее сделать за 4 недели, но немного затянули – как это водится в нашей сфере. Расширили фронт работ, захотели сделать продукт немного лучше – в итоге вместо 4 недель вышло 6. У меня была запланирована поездка в студенческий лагерь. Поскольку моя работа в последние 2 недели была нужна в меньшей степени, то я так и сделал – в лагере я прожил в неведении и вернулся как раз через день после запуска игры. То есть момент входа игры на рынок я провел в самолете, автобусе и т. д. Из аэропорта меня забирал мой партнер по бизнесу – один из двух. И, естественно, сев в машину, первым делом я спросил – ну что, как там? Он ответил: «Ну, вчера было 40 тыс. заказчиков». И тут я подумал, что он ошибается или использует какую-то другую метрику. Или я что-то не то расслышал. Потому что 40 тыс. заказчиков ??? – это реально много. Это был даже не полный день.

 

Чтобы нам понимать, с чем сравнивать – сколько было до этого, когда вы запускали какой-то продукт?

 

Максимум 8 тысяч – за полный день. Однако это была игра, которая входила в десятку лучших в своей категории. У нас уже был довольно успешный продукт, просто он был успешным, скажем так, в другом масштабе. 40 тыс. пользователей в день – прилично по любым меркам. Представьте, что вчера открыли магазин – без рекламной кампании, а на следующий день к вам пришло 40 тыс. человек. Из них кто-то что-нибудь купил, так?

 

Угу.

 

Дай Бог, чтобы товара хватило. И вообще магазин не унесли вместе с вами. Но это был не полный день, поэтому, ерзая на кресле, я доехал до дома, скинул куртку, зашел в туалет – извиняюсь за подробность – и одной рукой залез сразу в аналитику, смотреть цифры. Они были довольно обнадеживающими. Буквально в первый же полный день мы вышли на 100 тыс. пользователей – чисто на органическом росте. То есть люди сами находили игру, рассказывали о ней другим людям, это поднимало ее в рейтинге все выше и выше, в итоге она довольно быстро вышла на первое место в своей категории. Если я не ошибаюсь, она попала в первую десятку вообще всех игр для Android – по количеству заказчиков. Естественно, это было не совсем случайно, поскольку мы довольно много времени провели над тем, чтобы понять, как работают алгоритмы ранжирования, как надо называть игру, какие вещи надо использовать в ее описании, какие следует ставить изображения.

 

То есть маркетинг тоже должен прилагаться полным ходом? Мало быть просто ремесленником, это надо еще хорошо и упаковать?

 

До этого да, мы были ремесленниками. На самом деле наши результаты были довольно показательными относительно того, что мы могли бы делать, если бы мы знали о том, что мы за эти 1,5 года выучили. Проблема в том, что мы этого не знали и не знали, что мы должны это знать, поскольку это новый рынок. Так сошлось, что у нас родился продукт, причем довольно толковый, и он появился в нужное время, мы быстро его сделали, мы правильно его назвали, дали правильную иконку, выпустили в правильный момент – все это и сработало. Если из этого убрать какой-то компонент: игра бы была отстойной, или название было иным, или выпустили ее на месяц раньше или позже, то, скорее всего, такого эффекта бы попросту не было. Но мысль заработать на новом рынке такова: надо максимально быстро пытаться что-то делать, отсекая вещи, которые не работают, фокусируясь на тех вещах, которые вроде бы работают, в кратчайшие сроки находя какую-то правильную ветку, потому что вначале все выглядит так – есть куст, из которого что-то в разные стороны растет, и можно двигаться в любом направлении. С этого куста надо как можно быстрее счищать все мертвые побеги, пока не увидишь какой-то правильный путь, и там уже куда вырастет, туда и вырастет.

 

В нашем случае выросло не кисло. Мы, естественно, рванули поддерживать этот продукт – у него была куча проблем, он на ходу разваливался. У нас под те нагрузки, с которыми мы столкнулись, не было ничего приспособлено.

 

Разваливался технически?

 

Да, мы же делали игру за 6 недель. По-хорошему, за такие сроки игры не делаются. Игры делаются годами. У нас все было подчинено идеологии – находить более-менее рабочие решения, отбрасывать все ненужное. А когда в твою игру играет миллион человек в день, то к ней предъявляются соответствующие требования. Там, где было что-то было, фигурально выражаясь, приклеено на изоленту, все послетало, и следующие полгода были не праздником – шампанское мы не пили, это был ад на земле, поскольку у нас все было сломано. Были тонны негатива от игроков, которые не получали то, на что они рассчитывали. У нас была куча технических проблем, которые, казалось, никогда не решатся. Нам нужно было выходить на iOS, портировать игру на другие устройства и платформы, а мы не могли этого делать – не было технической экспертизы, надо было искать партнеров, которые это сделают, договариваться с ними – а это совсем новый для нас процесс. Поэтому где-то полгода после запуска мы были в мыле и вообще не соображали, что происходит. Я могу точно сказать, что у нас по поводу запуска не было даже какой-то вечеринки. Не было момента, когда мы тормознулись и сказали: «Ребята, давайте на секундочку посмотрим назад и подумаем о том, что мы, сидя в этой комнате, когда-то практически проели все свои запасы, залезли в долги, почти умерли – а теперь у нас куча денег, мы строим успешный бизнес». Такого момента не было.

 

Что вы сделали с кучей денег?

Вложили все обратно.

 

Я задаю этот достаточно частый вопрос, потому что я заметила такую тенденцию. Существует разница: есть люди, которые получают первую прибыль и летят на Багамы, кто-то покупает телевизор (условно), а кто-то реинвестирует снова. И первые не понимают вторых, а вторые не понимают первых. И нет какого-то одного ответа. Но я заметила, что у тех, кто полученные деньги инвестирует в новые проекты, прибыль увеличивается в геометрической прогрессии.

 

Понятно, что деньги – это кровоток компании. Если ты делаешь кровопускание, то потенциал снижается. Вопросов тут нет. Для каждого есть своя зона комфорта, и для всех есть свои критерии того, насколько надо вознаградить себя, насколько перспективно вкладываться в своей бизнес. Нельзя сказать: «Так, у вас успешный проект, с ним все хорошо. Вы обязаны все деньги возвращать в компанию». Это сейчас он успешный. Может быть, он случайно попал во временную аномалию на рынке, а через 3 месяца там все схлопнется и ничего не будет. В этом случае надо делать cashout или продавать проект по максимальной стоимости и уходить. Тут нет универсального совета.

 

Я ни в коем случае не хочу сказать, что мы все делаем правильно, когда мы практически все реинвестируем и живем на собственные средства, не выводим никаких значимых сумм. Тут все очень специфично, зависит от личных целей, от специфики бизнеса, от его перспектив.

 

Если же говорить именно о нас… Да, я купил телевизор – на полном серьезе. Этот прорывной проект перевел нас из категории выживания в старающихся грамотно потратить на определенное богатство. Это было в апреле. В июле я созрел для того, чтобы купить себе телевизор за 400 евро. Для контекста – тогда мы зарабатывали примерно 13 тыс. чистой прибыли в день. Такая была рентабельность.

 

Это столько фирма зарабатывала или каждый из вас?

 

Да, фирма. Мы ничего не зарабатывали, поскольку мы сидели в своем бизнесе. У нас никто не подрабатывал в это время на стороне, естественно. Мы буквально жили в офисе.

 

Как вы сейчас оцениваете вашу компанию? Грубо говоря: большая, успешная, классная… Есть ли какое-то прилагательное? Как вы ее чувствуете?

Компания просто огонь. Мне очень нравится.

 

Отлично. Уже судя по офису, я полагаю, что вы до сих пор вкладываете сюда. Вы до сих пор продолжаете здесь жить?

 

Нет, на самом деле это немножко уводит в сторону от вопроса, но мы сознательно стараемся не работать длинные дни. По крайней мере, могу говорить за себя. Я стараюсь не убиваться, как в первые несколько лет деятельности, потому что я раньше сидел в офисе до 2-х ночи, потом шел домой, спал до 8 утра, снова шел на работу и работал от рассвета до заката даже летом. На самом деле это очень сильно выжигает человека – и физически, и эмоционально. Так долго довольно трудно сохранять здравый рассудок. А когда ты перестаешь быть, грубо говоря, исполнителем какой-то функции, начинаешь принимать решения, то следует все-таки позаботиться и о своем здравом уме, как, скажем, спортсмены заботятся о своей физической форме, не загоняя себя тренировками в режиме 24/7. Точно также надо заботиться о том, чтобы ты нормально спал, нормально питался, чтобы хватало времени на какие-то вещи, которые тебя делают немного спокойнее или счастливее, иначе просто накапливается какая-то паранойя, депрессия – независимо от того, какие результаты у компании. Если ты себя насилуешь, то…

 

В какой момент вы это поняли?

 

Не могу сказать, что я понял это в какой-то момент. У меня было несколько таких циклов, когда я очень сильно от всего уставал. Плюс я тогда не очень понимал, какова вообще моя роль во всем этом, как я должен себя вести в новой ситуации. Это только так просто кажется – о, у тебя появились деньги, надо нанять каких-то чуваков, они все делают, а ты сидишь, куришь кубинскую сигару и наблюдаешь за этим великолепием. На самом деле это далеко не так, потому что даже если нанять очень хороших чуваков, то с очень большой вероятностью через 1-2 года будет выжженная земля и ничего не останется. Надо все-таки строить процессы, взаимоотношения, задавать какие-то критерии успеха, ставить цели и т. д. и т. п. В итоге накапливается выше крыши операционной работы, это тоже надо уметь. Когда ты трансформируешься из роли обычного программиста маленькой команды, которая бомбит какой-то продукт на свое усмотрение, в человека, который работает с другими людьми, которые, может, не всегда довольны, когда ты влезаешь в их работу и надо находить какой-то баланс – это совсем другое.

 

Как научиться строить процесс?

 

Разговаривая с умными людьми, которые это уже делали, параллельно пытаясь это делать самому. Только так, мне кажется. Потому что если ты читаешь какую-то книжку про управление бизнесом даже твоей специфики, но у тебя нет личного прикладного опыта – для тебя это пустые слова. Какую-то мудрость ты, конечно, оттуда выносишь – говорю на своем примере – это сильно мотивирует, появляется уверенность в своих силах, но когда есть какая-то практика, и ты уже накосячил, уже прожил бессонные ночи, повыдирал волосы у себя изо всех мест, а потом ты читаешь про то, как ты должен был это делать, у тебя уже совершенно другое впечатление. И все это ложится гораздо лучше, потому что ты уже знаешь, куда это должно ложиться. Это не просто какие-то концепции или научная фантастика, а конкретные ответы на конкретные вопросы.

 

Вы предприниматель по натуре? У вас есть такая жилка, какой-то свербеж – надо все время куда-то бежать, что-то придумывать?

Да, у меня есть такая проблема.

 

Проблема?

Да, потому что на самом деле это обоюдоострое лезвие. В отдельных ситуациях это сильно мешает. Например, это мешает находить баланс между рабочей и личной жизнью, когда у тебя постоянно в одном месте свербит, и ты не можешь, например, нормально уехать в отпуск. Есть ведь люди, которые уезжают в отпуск и не читают почту…

 

…и отключают телефон.

 

Да, такие бывают. Я не говорю, что это плохо – наоборот, это замечательно. Но я так не могу. Даже если я все делегирую – у меня два компаньона, которые меня вполне могут заменить – все равно это жжение будет только нарастать, и паранойя будет усиливаться.

 

Сколько дней подряд вы можете отдыхать?

Зависит от обстоятельств.

 

Предположим, это какой-то активный отдых.

У меня весь отдых активный, пассивного у меня не бывает. Как раз во время пассивного отдыха паранойя накатывает практически сразу. Уже через 3 часа.

 

Сколько дней подряд вы можете кататься на лыжах? Пока не началась свербежка? Ну, в первый день, понятно, весело… А сколько потом?

 

Неделю точно могу. Но все равно не с отключенным телефоном. Я должен хотя бы раз в день открыть почту, разобраться, что происходит, удостовериться, что не произошло никакой катастрофы, закрыть и идти дальше. Я на лыжах не катаюсь, но играю в теннис. Если так – то нормально получается.

 

На пляже полежать – это не про вас?

Недолго.

 

Денек-другой, да?

Да, как-то так. Трудно говорить, потому что у нас сейчас декабрь, и кажется, что последний раз на пляже я был довольно давно. Все эти вещи довольно живо стоят перед глазами, и иной раз думаю: «Вот неделю бы точно на пляже лежал». Но практики нет. Сразу хочется посмотреть на аналитику, как там сейчас продажи, каковыми они были вчера, какие здесь, какова оценка, какие тренды, как себя народ чувствует.

 

Мне это очень знакомо. Я примерно также отдыхаю. Вы чувствуете себя лидером?

Трудно сказать, честно говоря.

 

Что такое лидерство для вас?

 

У меня нет готового ответа. Но есть несколько аспектов, которые, на мой взгляд, являются важными. Мне кажется, лидер в разрезе предпринимательской деятельности, в первую очередь – это человек, у которого всегда есть ответы. Который на вопрос «Что будет завтра?» может дать ответ. И на вопрос «Что делать?» также может ответить, что делать. Который в самой ужасной ситуации всегда видит впереди свет и может объяснить остальным людям, что произойдет, почему это произойдет, что надо делать, чтобы это произошло, сохраняя позитивный настрой в любых случаях. Кстати, умение объяснить – оно не менее важно, чем умение видеть. Хватает визионеров, которые довольно хорошо понимают, куда движется рынок или отдельно взятый бизнес, но которые не могут доступным языком рассказать об этом людям вокруг себя или не хотят по каким-то причинам, и эффекта это не имеет. Поскольку в компании у всех разный образ мышления, разный допуск к информации, часто кажется, что «Да вот же оно, на поверхности», все и так должны понимать, куда бежать, но в действительности через регулярные интервалы времени кто-то должен объяснять, куда бежать.

 

Вот это очень важно. Хотелось бы действительно подчеркнуть, что кто-то действительно должен периодически говорить, куда бежать.

 

И говорить это можно разными способами. Именно поэтому вначале я запнулся. Когда мы представляем себе образ лидера – например, директора компании – то подразумеваем человека, на которого все смотрят снизу вверх, который обладает большим авторитетом, человек заходит в комнату – и все замолкают, иногда даже встают. Это человек, который скажет одно слово – и все остальные слушают и т. д. и т. п. Но это не мой случай. Не мои типаж и манера поведения.

 

А у вас как это происходит?

 

У нас плоская структура. В принципе, все соответствуют примерно одним и тем же стандартам общения, если можно так выразиться. То есть я себя считаю специалистом в определенных вопросах, которые связаны с бизнес-девелопментом, с какими-то стратегическими решениями, с анализом рынка и т. д. и т. п. Там довольно много разных критериев. Но это моя зона ответственности, я это умею делать более-менее неплохо, тем и занят. Я не лучше художника, который умеет хорошо рисовать, не лучше программиста, который умеет хорошо программировать и т. д. Руководитель проекта, в подчинении у которого формально находятся тестировщики, ничем не лучше этих тестировщиков, просто у них разные специализации, и каждый делает свою работу. Точно так же ее делаю и я. Мое лидерство заключается в том, что, когда наступают самые темные времена, и все плохо, и кажется, что у этой повозки отваливаются колеса и нас всех съедят – я никогда не разделю это мнение, я всегда придумаю, как сделать так, чтобы все остались живы. Вот и все.

 

У вас и сейчас бывают такие темные времена?

Это очень субъективно.

 

Отваливаются колеса – это именно на ваш взгляд?

Да. Поскольку мы никогда не находится в состоянии удовлетворенности. У нас есть два состояния – «Катастрофа, все горит!», либо, наоборот, «Ой, нужно в это дело вписаться».

 

Это зависит от специфики бизнеса?

 

Я думаю, это зависит от специфики ментальности, в первую очередь. Динамика индустрии здесь, конечно же, играет какую-то роль, постоянно появляются какие-то новые платформы, технологии, жанры, веяния моды. Всегда есть какие-то проекты, которые нужно делать. Всегда есть какие-то вещи, которые кажутся привлекательными – новые идеи, например. Как только появляется возможность, мы беремся за что-то новое, растягиваем свой фокус, снова напрягаемся, снова все горит. Это такое перманентное состояние.

 

То есть руку на пульсе надо держать постоянно?

 

Может, и есть возможность делать как-то иначе, но у нас вот такая ментальность. Либо мы куда-то бежим, либо мы тушим пожар. Вроде потушили часть пожара, сразу прибежали куда-то, где еще сильнее печет.

 

Мне кажется, большинство бизнесов в Эстонии живет именно по этому принципу.

Мне кажется, по этому принципу вообще большинство бизнесов живет. Если у тебя есть динамичная индустрия, в ней есть деньги, значит, есть люди, которые хотят у тебя отобрать эти деньги.

 

Я просто первый раз слышу, что кто-то об этом говорит открыто. Поэтому я и немножечко переспрашиваю, и мы топчемся на этом вопросе. Обычно вуалируют, что, мол, все так красиво, ну да, у нас в компании бывает вот так, все говорят про всплески, про какие-то колебания динамические… Но чтобы действительно разделить состояние компании на два этих критерия – здесь вы первый.

 

На самом деле у нас такая корпоративная культура. У нас очень прямое общение. Например, одна из вещей, которые я начал делать в этом году – сравнительно инновационная – я ежемесячно делаю что-то вроде видеоблога, в котором рассказываю о результатах основных проектов. Если все было отстойно, я так и говорю – «Все было отстойно».

 

Это для ваших сотрудников?

 

Да, это внутренняя рассылка для компании, она доступна только для пользователей с корпоративной учетной записью, поскольку там довольно много непубличных данных. Я, конечно, выбираю выражения, стараюсь не предаваться эмоциям. Бывают месяцы, когда роста нет нигде. Был хороший месяц до этого, в следующем вроде старались-старались, где-то налажали, где-то рынок подвел – все как-то так себе. Но выпуск есть выпуск, формула есть формула, рейтинг есть рейтинг. Так и есть.

 

И вы прямым текстом говорите об этом – мол, было так и сяк?

 

В принципе, да. У нас это довольно широко распространено, это часть нашей ДНК – мы не стараемся приукрашивать, не стараемся распространять внутри какую-то позицию, мол, мы лучшая игровая компания в мире и сейчас мы всех захватим. Будем откровенными – по сравнению с некоторыми компаниями в нашей индустрии мы конкретно сосем. И единственный способ перейти в более высокую лигу – разобраться, в каких аспектах мы сосем, сделать так, чтобы мы сосали чуть меньше, либо изменить какие-то свои процессы, либо изменить людей на каких-то позициях, либо нанять новых людей, либо какую-то ментальность поменять. И когда все это по кирпичику сложится, тогда, может быть, мы выйдем на уровень других ребят, которые впереди нас.

 

В вашей сфере много конкурентов?

Это зависит от того, что считать конкуренцией. Меня очень веселит, когда спрашивают: «Какие у вас конкуренты в Эстонии?», поскольку в стране мы единственная игровая компания такого размера.

 

То есть у вас конкурентов-то и нет?

 

Да, однако мы все-таки конкурируем из-за рабочей силы, спору нет. У нас в последнее появилась новая фишка – за счет того, что мы обзавелись каким-то авторитетом и стали каким-никаким брендом на локальном рынке, у нас начали целенаправленно хантить людей. Часть играет роль экономический мотиватор – предлагают зарплаты намного выше рыночных. Причем иной раз чуть ли не в разы выше, поскольку мы уже является этаким знаком качества – если человек у нас работает, то он, скорее всего, намного лучше рынка. Поэтому его ценность вроде как должна быть выше.

 

Вообще тяжело искать сотрудников?

 

В принципе, я уже отвечал на этот вопрос ранее. Это зависит от критериев качества.

 

Я имею в виду толковых.

 

Если ты хочешь найти топового человека… когда находишь такого слишком быстро, значит, ты ставишь слишком низкую планку, скорее всего. По крайней мере, в нашей ситуации. У нас нет такого, что люди ходят массово в университет и мечтают о том, что они будут работать в Creative mobile Есть такие люди. Подобные случаи у нас стали появляться, когда кто-то, например, приходит и говорит: «Я уже много лет сижу без дела, хочу работать у вас еще со времени окончания университета». Это не массово, и нас не заваливают предложениями работать за еду. Надо за всех бороться, надо проактивно находить тех людей, которые нам подходят. Надо продавать им свою идею, свой вижн, рассказывать, почему они должны свое время тратить именно на нас. Только так получается что-то хорошее. У меня ушло 8 месяцев на поиск конкретного человека на позицию продюсера – и я нисколько об этом не жалею. Это не означало, что 8 месяцев я сидел в кабинете, а мне приносили на стол резюме. Приходилось делать кучу интервью по Skype, вживую и т. д. В итоге человека взяли с релокацией, что само по себе является довольно серьезным усилием – и для него, и для нас.

 

Но это стоило сил, поскольку это ключевая позиция, если ты берешь того, кто сам на нее захотел, далеко не факт, что такой человек будет соответствовать нужным требованиям.

 

Если говорить про конкурентов, то однозначно нельзя ответить. Если мы говорим о Эстонии, то ситуация примерно такая. Существует забавный аспект для нашей индустрии – у нас нет выходных барьеров на большинство игровых рынков. Исключение – Юго-Восточная Азия. В первую очередь, это Китай, где довольно старательно огораживают свой рынок. В принципе, сейчас Китай является центром игровой индустрии. Там делаются лучшие игры. Там самый большой рынок. Там центр. Не в Силиконовой долине, не в Европе – именно в Китае.

 

Там есть совершенно огромные компании, которые имеют многомиллиардные обороты. Там есть серьезное лоббирование. Был прикольный инцидент в этом году, когда в Китае попросту запретили корейские игры.

 

На законодательном уровне?

Да. Все ребята в Корее, которые ориентировались на китайский рынок…

 

…остались без работы.

 

…почитали утром новости и – вот тебе на. Это тоже вариант конкурентной борьбы. Пролоббировали, запретили, поехали дальше. Но! Большая часть остального мира полностью открыта. Сделал игру в Эстонии – продашь в Америке. Сделал игру в Либерии – хотя бы бесплатно можешь распространять ее, например, в Германии. Что это означает? Что нельзя уйти в какой-то уютный теплый ламповый рынок, там окучивать локальную аудиторию. Придут те же ребята из Америки – рано или поздно – и окучат уже тебя. Поэтому мы вынуждены конкурировать с компаниями в конкретных сегментах, в игровых жанрах – причем эти компании, как правило, гораздо больше нас. Например, в жанре гонок наш игровой конкурент – это компания, у которой, как я люблю цитировать «запасы наличности примерно в 1 млрд долларов». На самом деле больше – кажется, 1,2 млрд. Это публичная, очень крупная компания. Ну вот так.

 

И один из их продуктов прямой конкурент и наш флагманский скопирован. Но они просто засыпают деньгами, у нас нет никакой возможности играть на таком же бюджете.

 

Это проблема – нападение на флагманский продукт?

 

Мягко говоря, да. Это проблема, когда, например, твой рекламный бюджет составляет 50 тыс. в месяц, ты работаешь в небольшую прибыль. Приходит конкурент, у которого бюджет маркетинговой компании только на запуск 10 млн. Он заливает эти деньги в рынок – совершенно не заботясь о возврате инвестиций – просто для того, чтобы создать вакуум, высосать кислород…

 

Что делать в такой ситуации?

 

Это зависит от издержек продукта. От его специфики, от того, какие существуют тактические варианты. Можно уйти в какую-то другую нишу, можно пережить, просто стиснув зубы – смотря какой запас прочности. Можно привлечь инвестиции, можно подготовить продукт или компанию к продаже – этому же конкуренту. Зависит от того, какие имеются карты на руках, какая конъюнктура.

 

Такая ситуация зачастую бывает и в малом, и в микробизнесе. Даже на нашем эстонском рынке мы часто сталкиваемся с копированием, в том числе.  Выпускаем новый продукт, и тут же, через 4 месяца он расходится массовым тиражом. По большому счету, всегда остается открытым вопрос – что с этим делать. Бежать с копьем? Придумывать новый продукт? Но уже что-то вложено в предыдущий. Повисающий, так скажем, вопрос.

 

Да, как я сказал, это зависит от множества набольших нюансов. В нашей случае продуктовая стратегия такова, что мы используем преимущество меньших издержек. У конкурента разработка ведется в Великобритании, а оперирование – в США. У них гораздо больше операционных издержек, чем у нас – при схожем качестве результата. Поэтому мы выбрали себе стратегию такую – развивать продукт дальше, переживать ситуацию. На самом деле в этом году продукт вышел в прибыль. Конечно, это ниже тех результатов, которые нам хотелось бы видеть – именно с этим продуктом, и именно в этой категории в целом, но в условиях, в которых мы работаем, это довольно хороший результат. От этого можно куда-то дальше двигаться. Либо с кем-то объединяться, либо уходить в другие ниши, чтобы там реализовывать больший потенциал. Иногда можно просто дождаться того, что высокие издержки попросту погубят конкурента или он со временем закроет этот продукт, и ты все-таки это время переживешь, оставшись в своей нише на хорошей позиции.

 

Если долго сидеть на берегу реки, то труп врага все-таки поплывет?

 

Да. Главное, чтобы хватило тушенки и галет, если планируется долго сидеть на берегу. Вот у нас с конкретным продуктом такая стратегия реализуется уже примерно три года. Мы, конечно, не просто сидим, мы его делаем лучше. Он прошел огромный путь. То, что продукт представляет собой сейчас по сравнению с тем, чем он был 3 года назад – небо и земля, вообще разные измерения. Но рыночная ситуация не сильно поменялась. Мы продолжаем лить траффик, ищем способы дифференциации, сотрудничаем с какими-то брендами, с которыми они не работают, выигрываем симпатии партнеров в индустрии, харизме и старании. Стараемся нанимать лучших людей, постоянно ищем какие-то более гибкие способы, где их можно обойти. Более крупная компания довольно неповоротлива, что-то пропускает между пальцами и не видит.

 

Все это очень интересно. Но это отдельный продукт, отдельная ситуация в конкретном сегменте. Но из таких ситуаций и складывается общий результат. На самом деле меня довольно не то что раздражает, скорее, вызывает желание объяснить вот что – каждый раз, когда кто-то смотрит на наши финансовые показатели с момента, когда у нас был хит на открытом рынке, и, скажем, в последующие 3-4 года: «Как же так, вы там за год выросли обалдеть как, а потом роста не было?» Все очень просто – мы задали планку, показали, что с конкретным продуктом на этом рынке можно зарабатывать хорошие деньги. И, например, другие ребята. Взяли наш продукт, пользуясь тем, что в нашей индустрии никакой юридической защиты от копирования практически нет. Если кто-то настолько глуп, чтобы взять у кого-то программный код и скопировать его один в один или какие-то графические материалы, тогда да. А если говорить о механике игры, о том, что она из себя представляет, то тут фактически ничего нельзя сделать. Пришли ребята, у которых было гораздо больше ресурсов, взяли то, что мы сделали – затем сделали немного лучше, показали на презентации Apple, залили несколько миллионов в рекламу, а мы с этим работаем. Се ля ви.

 

А потребитель разницы не видит? Он видит продукт, он видит игру, но ему все равно?

 

Просто там гораздо больше маркетинговый бюджет, поэтому там больше охват аудитории, которая видит продукт. У нас есть своя аудитория, мы все равно дифферинцируемся даже в рамках жанра, то есть они видят разницу. Нельзя сказать, что у нас маленький продукт, если в него играет 100 тыс. человек в день. Это довольно приличная аудитория. Скачали в сумме уже около 30 млн человек – может, и больше. Поэтому я не жалуюсь, там все довольно неплохо.

 

Смотря с кем сравнивать.

 

Да, если ты нашел какую-то золотую жилу, на нее упал луч света и золото блеснуло, то не будет такого, что можно сидеть и спокойно в комфорте ее окучивать. Туда сразу набежит гораздо больше народу, чем нужно. Причем у нас в этом жанре, который мы, по сути, создали 6 лет назад, даже в прошлом и этом годах появляются новые продукты от больших издателей, которые эксплуатируют ту же самую механику – зачем они сюда приходят, вообще непонятно. Но они приходят, они полностью фэйлятся, они теряют деньги, но инерция настольно сильна, что…

 

Ну не могут они устоять…

 

Да, настолько была хорошая история, что манит и манит. Конкуренция совершенно непрофессиональная, но никто не говорил, что будет легко.

 

Согласна. Подскажите, вы лично вовлекаетесь в такие вот вещи эмоционально?

Да, безусловно.

 

И?

Есть разные способы снимать стресс.

 

Понятно, что сначала это заводит, потом это раздражает, потом вы успокаиваетесь. Как это происходит?

Когда нас скопировали, мы были абсолютно к этому морально готовы, поскольку это все было на виду. На самом деле нас дико удивило, что это заняло целых 14 месяцев до появления продукта, который полностью нас имитировал. Мы думали, это будет гораздо раньше. Поэтому мы сидели буквально в ожидании, но некоторые вещи нас задели. Например, целые куски текста, которые мы использовали для описания некоторых действий, они перекочевали прямо-таки целиком. Ну хотя бы фразу какую-то для приличия поменяли бы…

 

Хотя бы рерайт-то можно было сделать, да?

 

Да. Но ребята там, видимо, рассудили, что можно наплевать на разработчиков из Восточной Европы, они, скорее всего, никогда нас не встретят. А потом оказалось наоборот – мы с ними ездим на те же самые конференции, нас приглашают на те же самые вечеринки, мы получаем те же самые награды. Мы с ними сталкиваемся в коридорах. Пару лет было довольно неловко в процессе этого. Хотя к тому моменту я через все это перешел, поскольку мы изначально, как я уже говорил, были к этому готовы и сделать ничего не могли.

 

Мы не могли на ровном месте построить команду, которая вот так вот сделает сразу следующий продукт. Мы пытались, но все равно не успели. Через 1-2 года я все это полностью отпустил, потому что там ребята сыграли свои кары как могли, молодцы. Все по правилам рынка, все легально. Ну что ж теперь? Надо жить дальше, не собачиться с кем-то, а находить варианты для сотрудничества или сохранения нормальных отношений.

 

Но год-два прошел, да?

 

Да. Наверное, можно сказать, что минимум еще год все это кипело. Даже не из-за того, что нас копировали. А потому, что сделали так дерзко, плюнули на нас. Они выходили на презентации, зная, что мы их смотрим. Рассказывали о том, как они сидели и мучительно придумывали механики, которые они у нас скопировали, как они формулировали какие-то экраны, которые мы нарисовали и выпустили на рынок за год до того. Это и сейчас происходит. Например, та же самая компания добавила в свой продукт в ноябре функционал, связанный с дополненной реальностью, который мы выпустили еще в сентябре. Мы сделали это довольно публично, у нас было PR-покрытие. Было промо именно в каталоге приложений по этому поводу, включая каталог Apple.

 

Нет ли предпосылок думать о том, что им в голову пришла та же самая идея?

 

Конечно, нет. Там все полностью скопировано с нас. Даже совсем необязательные вещи. Например, мы сделали кнопку, которая позволяет пользователю самому изменять освещение трехмерных объектов, чтобы не программа об этом догадывалась, а человек. Текущие технологии не позволяют достаточно точно оценить освещение в сцене и подогнать под него объект. Поэтому мы решили не мучать себя и пользователей, дали им выбор – флуоресцентная лампа, естественное освещение, вечер и т. д. Открываем то, что сделали эти ребята через 2 месяца – та же самая кнопочка, те же самые опции, все один в один и точно так же. Да, может быть, у них менеджмент об этом не знает, может HR не знает, но непосредственно те, кто делал это – они просто взяли наш продукт, сказали: «О, классно!», сделали так же. Потом появляются статьи, где человек с большим авторитетом говорит: «Да, мы новаторы в этой области. Знаете, эта технология настолько дорогая, что, честно говоря, не думаю, что кто-то еще в обозримом будущем сможет ее у себя сделать».

Мы сидим, смотрим на это: «Угу…».

 

Ну вот как ему гранату бросить?

 

А никак. Надо просто это проглотить, добавить немного спортивной злости, стараться делать те вещи, которые ты можешь, еще лучше. Потому что пользователи все равно заметили. И оценили или не оценили – зависит от того, насколько хорошо это было сделано.

 

То есть можно рассчитывать на то, что когда-то у предпринимателя возникнет какой-то иммунитет на воровство, на копирование?

 

Эмоции всегда мешают.

 

Согласна.

 

Лучший вариант кому-то отомстить – засунуть свои эмоции куда поглубже и сделать продукт еще лучше. Или найти способ иначе обойти это на рынке. Потому что это все часть конкурентной борьбы. Эмоции, в том числе, это зло. Когда теннисисты на матч выходят, там тоже много ментальных игр, там тоже много раскачивания оппонента какими-то маневрами в пределах правил. Это часть большого спорта. Мы хотим играть в большой лиге – добро пожаловать в большую лигу. Там плохо. Там наступают на хвосты, хамят и отбирают твой корм.

 

Расскажите немножечко подробнее об этой разнице, потому что большинство бизнесов в Эстонии – это микробизнес, малый бизнес, чуть реже – средний. И, по большому счету, большинство из них никогда не выбьется в большую лигу. Вот эта разница – тяжелее, сложнее управлять большим количеством людей, денег? Когда всего больше – это сложнее?

 

Да. Простой ответ. С деньгами, наверное, проще немного. С людьми гораздо сложнее, поскольку, чем больше людей в коллективе, тем сложнее движение информации. Когда все сидят в одной комнате, здорово. Случилось что-то хорошее – ты крикнул, и все услышали. Случилось плохое – ты крикнул, все услышали. Пошли вместе кушать, пошли вместе, например, в сауну – все на одной волне. Когда между вами стенка, уже не крикнешь, не подскажешь. Соответственно, в другой комнате будет своя атмосфера, неизвестно какая. Это зависит от того, какие там люди, насколько они информированы, мотивированы, кто у них лидер и т. д. Когда между вами 4 этажа, это уже другая история. Поэтому с ростом количества людей вырастает и потребность в каких-то поддерживающих структурах, которые помогают информации двигаться; которые помогают людям, которые должны быть лидерами мнений, становиться таковыми в коллективе; которые помогают доносить информацию о проблемах вверх, о достижениях или каких-то провалах, или сверху вниз – если смотреть со стороны организационной структуры. Даже компания с плоской структурой так работает, поскольку даже в нашей систем, когда как бы все равны, и кто угодно может зайти ко мне и спросить: «Че за фигня происходит?», я обладают все равно большим количеством информации, знаю больше других, что происходит и в компании, и на рынке, чем в среднем по этой больнице. Это неизбежно.

 

Поэтому надо выстраивать какие-то системы, нивелирующие это. Для нас это разные внутренние семинары, которым мы проводим, внутренний журнал, мои видеоблоги, какие-то тематические рассылки, телевизоры, которые вы видите в коридорах – на них тоже какая-то информация отображается, внутренние чаты, сгруппированные по темам – много-много разных вещей. И у нас всего 100 человек. То есть даже при таком масштабе эти проблемы быстро вылезают. И они ведут прямиком в ад через мучения, поэтому, чем больше людей, тем больше этому надо уделять внимания, тем менее эффективна организация в целом, поскольку больше усилий тратится на эти инфраструктурные вещи. Но без этого никуда.

 

Скажите, пожалуйста, если к вам придет молодой человек или девушка и скажет: «У меня есть свой бизнес. Ни шатко, ни валко, что-то происходит. Прорыва хочу. Посоветуйте». Что вы посоветуете?

 

Прорыв сначала должен случиться в голове. В первую очередь. Жаловаться на то, что дела идут ни шатко, ни валко, это любимое занятие всех без исключения. Я тоже так делаю. Но для того, чтобы действительно изменить какие-то вещи, надо очень сильно этого захотеть. Надо прямо так хотеть, чтобы совсем… Считаю, это некорректный вопрос. Приведут аналогию. Многие люди жалуются, что выглядят не так, как им нравится. Лишний вес или мышц не хватает, при этом совершенно доподлинно известно, что надо делать, чтобы похудеть или накачать мышцы. Почему я в этом так уверен? Потому что я прихожу в спортзал и вижу там людей, которые похудели. Я вижу там людей, которые накачались. Так было 10, 50 лет назад. Думаю, что и 1000 лет назад тоже так было. В чем проблема? Вопрос риторический. Здесь то же самое. Любую проблему в бизнесе можно решить тем или иным путем.

 

Это необязательно будет приятным или суперэффективным решением, но всегда какой-то путь есть. Вопрос в том, чем ты ради этого готов пожертвовать. Если ты сам не понимаешь, в чем проблема твоего бизнеса, ты можешь найти человека, который понимает это. «Но я же никого не знаю?». Так вперед – на конференции, на какие-то семинары, вебинары. Ставь приглашения в LinkedIn приглашения всем друзьям, кто подходит по специализации. В Facebook. И т. д.

 

 

Совершенно согласна. Я благодарю вас за очень познавательную и откровенную беседу, желаю успеха вашему бизнесу и с наступающими праздниками. Спасибо!

Спасибо! Взаимно!

 

Приходите ко мне на бесплатную онлайн консультацию. Для записи на бесплатную 15-30-ти минутную консультацию оставьте свои контакты:

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s